拉姆·查兰是企业家最渴望咨询的大师，在5月28日“宜信14周年庆”的盛典上，查兰大师与其全球合伙人杨懿梅老师光临现场，他们与宜信公司创始人、CEO唐宁进行了怎样精彩的对话？赶紧来一睹为快。

疫情下的“良性增长”

唐宁：

我想听听您对这次疫情的看法。危机过后的世界会是什么样子？我想听听来自您的真知灼见。

拉姆·查兰：

我们正在面临很多的不确定性，现在人们逐渐复工，在整个恢复的过程中，我们会有一些优先重点的事项需要考虑，下面我会逐一进行介绍。很多公司现在正在做这些事情，如果你不做的话，你很可能会置于风险之中。

第一个要点就是员工的安全。如果你要和客户面对面接触的话，那还要考虑客户的安全。不管是在中国还是美国，安全是第一位的。

第二点，保证充足的流动性。我基本上会让每个企业做一个非常详细的、以周为单位的现金流报告，这样的工作要持续半年甚至一年，而且必须让你的团队非常充分地了解现金流是如何计算的。

第三点，是意识或观念的转变。除非是一些现金非常充裕的企业，绝大部分的行业都要进行缩减。实际上疫情只是暴露了我们之前已经存在的一些问题。如果你不缩减，那它会危及到你员工的工作机会，你别无选择。

第四点，我们要和留下的人才进行每天、每周的沟通，不管是好消息还是坏消息，我们要不断增强他们的信任。让我们的客户和员工相信公司可以存活下来。在这个过程中，信心是非常重要的。

唐宁：

我也希望来听听朱莉亚（杨懿梅）的观点，能不能聊一聊中国的公司是怎样度过危机的？在新常态下该如何获得新的增长？

杨懿梅：

刚才查兰讲得都非常的重要，我就补充三点。在这次疫情当中我们看到新生代的企业是怎么样面对疫情，同时又是如何看到机会的。

危机发生的时候首先要解决的是心情，你只有解决了心情，才有专注力去做事。面对不确定的未来，不知道要持续多久的危机，心中有焦虑、有恐惧都是很正常的，就像拉姆·查兰所说我们要坦诚沟通。在我们处理心情的时候，去面对它，并去发现在不确定性当中什么是你能做的，并把所有的精力投在上面。

第二点，就是在疫情的时候，你会发现很多事慢下来了，这个时候其实可以给企业一个深度思考的时间，就像贝索斯讲的Day 1，每天都是第一天，用全新的视角去想业务，去想组织。这种深度思考你平时是没有时间的。疫情其实也是一个试金石，原来觉得全是“客户刚需”的业务，经过验证后你会发现并不一定是这样。

第三件事我觉得很重要的，是梳理你的团队。疫情刚的时候很多公司都在做各种动作，然而公司是谁第一个提出来说“这事估计不像我们想的那么简单，我们要做一些更长远的思考。”每个公司其实都有这样一个人，这样的人是公司极大的价值。还有一类人，在遇到大事的时候，内心极其强大，特别抗压，总能想出超越常规解决问题的办法。这些人是可以陪伴你走完最难这一段旅程。

数字化转型

唐宁：

接下来我想谈谈数字化转型，一个公司在疫情之后想要活下来且进行更好的发展，这是不可或缺的。我们该如何实现公司的数字化转型？数字化它真实的含义是什么？又该如何去建立这样的能力？

拉姆·查兰：

过去很多人对这个模式充满疑惑，到底该不该做数字化？现在我可以告诉大家，我希望你们能够去了解公司如何进行数字化转型，并获取相应的数字化工具。这些工具现在已经不稀有，人们可以进行下载或购买，很多大的公司也都在免费提供这些工具。

另外，你要思考为什么要数字化、什么需要数字化、数字化会如何改变你的业务？它会给你带来什么样的优势，如何去跟客户进行新的沟通？你来决定你需要的是什么。

作为领导者，你可以让供应商来帮你解决这个问题，他们会为你打造这样的能力。数字化会改变我们的企业，我们需要和外部进行连接，建立一个生态系统进行数据的收集、整理和分析。所以对于领导者来说，你的工作不是进行具体的数字化，而是要决定你如何改变自己的企业和业务。

杨懿梅：

关于数字化，我想特别是疫情之后大家都知道这是无比之重要，必须去做。我想在做数字化的时候有两点我们可以去想一想。

第一点是传统企业家或者是企业的业务管理者面对数字化的时候的确有恐惧，但是数字化不是技术问题，它是一个业务问题。其实是时代给你提供的一个工具。

原来我们做数字化都是从降本增效入手，然而更重要的是怎么用它去创造收入，怎么去用它与客户建立一种新的连接。像地产行业，既然有了疫情，客户不能到现场来看，我们能不能用线上的方式做VR代看等等这些的功能。其实这样都是很轻型的创业企业在做的服务，而且成本很低。

唐宁：

确实，几个月之间宜信的直播就是类似这样的形式，我们到投资房地产项目去看项目，投资团队就把它直播给全国各地的客户，大家都可以看到，过去就没有这样的这种模式。

杨懿梅：

原来你会担心客户会不会接受，今天你会发现，因为疫情，大家都觉得这样最好。所以我觉得像这个时代给了我们很多新的机会。

寻找企业人才

杨懿梅：

我们去找寻人才的时候，要把两件事分开，就是什么是这个人的现有能力，什么是这个人的发展潜力。

一些并非211、985重点院校毕业的大学生，30岁刚出头就可以做千亿企业的高管。是为什么？我觉得三件事特别重要。

「模拟案例」

唐宁：

比如我是一个制造行业的CEO，希望能够为我的企业数字化转型找到一个领导者，我该如何着手找寻人才，并实现我的数字化转型？

拉姆·查兰：

首先你要把标准写下来，非常清楚、准确和具体的标准。比如说：

第一点这个人必须要有关于机器学习算法还有人工智能方面的经验。

第二点，他必须要有一些天赋，能够和客户和企业进行连接，他不一定非要是这方面的专家，但他必须要知道怎么做。

第三点，他的个性必须要能够和企业的伙伴们融合，不能是一个自我中心主义者。作为领导者你必须允许他们来质疑你的观点，因为他们的问题很可能改变你的企业，帮你消除关于数字化的恐惧。

很多现在企业里的IT人员有时会“挑战”你的做法。这样的人存在于初创企业、存在于学校、存在于像阿里巴巴和百度这样的公司。

杨懿梅：

数字化首先是一个业务问题，所以你无论找谁来做这件事，他一定要懂业务，他一定要热爱业务。拥有懂业务之心是非常重要的。

第二，他一定要有经营理念。数字化可以做的事可能是100件，从那一件开始做，这是很重要的。一个好的技术负责人他永远要摆正位置，从为业务创造价值来思考问题。

第三，对很多企业来说，很难找到一个人来解决所有问题。去年初我跟大师一起，去一个印度公司参观，他们做数字化的方式很有意思。他们不是招一个“神兵天将”来解决所有问题，而是把业务和技术的人组成小团队，用最成熟，最靠谱、成本最低的技术去思考解决问题，他们反而推动了大规模数字化创新。找一个神兵能解决所有的问题，风险极高的，你可以用其他变通的方式去来解决，这是我在一些企业家身上看到他们的实践。

唐宁：

非常感谢两位，我非常高兴能够请到二位共同讨论在一个高度不确定的世界中如何保持领导力。疫情是一个很大的危机，但伟大的企业家、伟大的公司仍然能游刃有余，甚至能够获得更好的增长。

数字化转型，它不是一个迷，不是一个高不可攀的东西，如果我们有正确的思想观念，能够更多地从业务角度来思考，其实就会有不同的结果。