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Q1

疫情对经济的短期、中长期会造成哪些影响？

唐宁：咱们有三场仗要打。第一场仗是战胜疫情的仗，这场仗现在应该已到中场，有一些好消息、好进展。钟南山院士表示4月份可能会有一个结果，香港中文大学前校长、经济学家泰斗刘遵义教授的分析较乐观，认为到3月底就会结束，我希望刘老师是正确的，因为他17年前预测非典的6月份结束非常精准。这第一场是全国人民的奋战。

第二场仗应该是刚刚开始打，即中小微企业该如何渡过危机、如何做的更好。打好经济仗，这是第二场。中长期来讲，还有一场大仗，就是社会治理。在社会治理层面上，中国作为世界崛起的大国还有相当长的路要走。

经济方面，我可以给大家一些不同的视角，举一个有意思的场景。去年年底，在第三届拉姆·查兰管理实践奖在中国颁发，获奖企业中有大型知名的企业，也有冉冉升起的新星。拉姆·查兰大师在回答大家提问时被问到“即将到来的2020会怎样？是不是同样充满不确定性、是不是会仍旧困难？”拉姆·查兰大师回答道：“逆境是一种心态。”我对这句话琢磨了一段时间，把它理解为：逆境代表着你内心的状态，如果你认为它是一个不利的环境，那么你就会强化这种认识，就会越发的不利，越发解决不了问题。

从另一个角度讲，如果我们在逆境中抓住机会，把“危”化为“机”，抓住逆境给我们带来的机会，我们有可能反客为主，成为逆境之中的赢家。

我举个苹果公司的例子。拉姆·查兰在乔布斯在世时是苹果公司的顾问，所以他有很多内幕故事。90年代乔布斯第二次回到苹果时，拉姆·查兰说当时的苹果距离倒闭只有一步之遥。那么乔布斯当时是怎么做的呢？

一方面开源，一方面节流。他跟当时的同事说，如果连你都解释不清楚这几十个产品之间的关系，那么我怎么给客户解释清楚呢？于是他大踏步地把这几十个产品砍成了四个：高配、低配、个人和企业。同时大力推动创新，于是才有了后来的Ipad。这就是乔布斯在逆境中的选择。

其实每一个伟大的公司、每一个组织可能都会碰到在逆境中必须做出艰难选择的时刻。2020年，可以说我们已经进入了一个不确定性的年份，如何转危为机、如何去抓住这样一个难得的机会，是我们需要思考的。

每个企业每个组织无论大小，都要有自己独特的资源禀赋，并且要利用这样独特的资源禀赋去战胜困难，去有所作为，且创造出结果。在逆境之中，在不利的环境之下，每一个组织、每一个团队都可以问自己一个问题：我们具有什么样独特的资源禀赋、我们可以有哪些差异化的策略，在这个时候去做一些跟平常不太一样的事情。

乔布斯跟比尔盖茨是“仇人”，但当乔布斯回到苹果之后，一个重要的举措是从比尔盖茨那融了一笔钱。从这一点上我们可以看到，在逆境之中，在一个不确定的环境中，我们要打破一些既有的框架，跳出惯有的思维逻辑，创新地去寻找突破。

我想这是拉姆·查兰大师分享这个案例给我们的初衷，我非常认同。如今大家正在亲身经历这样一个逆转，希望企业家朋友们能够不浪费任何一场危机，抓住这样一个机会，切实提升自己的能力、组织的能力，战胜挑战，做更好的自己。

Q2

2019年的整体经济不太好，2020年开局又发生了如此大的突发事件，作为投资人是否以“现金为王”做为尚佳选择？投资者眼下应采取哪些具体的应对策略？

唐宁：真正做到投资正确是反人性的。我们看到第一天开市跌了近10%，同时有大量的北上资金去抄底，到底谁在卖、谁在买？谁卖错了？谁又买对了？

其中的投资逻辑跟人性的恐惧，其实是不匹配的。巴菲特说别人贪婪时他恐惧，别人恐惧时他贪婪，我们在做决策的时候，切忌跟风、切忌随大流。这次疫情，其实能够替我们检验过去一些没有被足够重视的场景。

例如我们过去说长期投资，我们说针对科技创新无论是数字化解决方案还是面向健康医疗等这些创新投资，以及对于保险的关注、对其他国家、其他市场的有效配置，这些内容在一个寻常的场景之中是很难让大家有感的。反而到了现在这样一个特殊时期，让大家有所感触，思考着要如何去改变我们的行为。

我们现在到底有没有一个疫情过去之后的解决方案？疫情过去后会发生哪些大的变化？是否会出现报复性反弹？企业的能力是否能跟得上？对于这些问题的思考非常重要。几周之前大家非常关注疫情的时候，我们说一方面要关注疫情，同时也要关注我们如何有效地实现数字化展业。兵马未动，粮草先行。管理模式上，也要思考如何让大家能够在全新的条件下开展工作。我现在在跟大家远程互动，但完全不影响我们的效率，反而有所提升。行业中的赢家就是要有预见性同时又有执行力，且能够为这种预见性而做出差异化的打法，能够让它迅速落地。

从投资角度上看，我们的母基金有三分之一以上配置到了健康医疗等行业，在现在这样一个特殊的时期，我觉得投资方向上得到了验证；我们也建议高净值人士要家企分开，像现在如果我们有些企业受到了相当大的风险考验时，做好了家企分开就不会影响家庭。从投资者的角度上看，每个人是否都做好了风险防范的顶层设计？无论什么时候，我们一定要把资产配置落到实处，把长期投资、小额分散、拥抱新经济等这些落到实处，把二代的培养、家企分开、家族传承、解决方案落到实处，这个才是真正的国际最佳实践。

Q3

疫情冲击下，传统企业主会面临哪些问题？他们该怎么做才能平稳地度过这次危机？

唐宁：我不建议大家再把自己称为是传统企业、传统行业、传统模式，未来只有数字化企业能够生存和发展。传统行业完全可以进行数字化改革和数字化重塑，插上科技的翅膀。

在此我给大家推荐一本书，是20多年前拉姆·查兰大师写的，但是到今天仍旧适用，书名叫《良性增长》。查兰大师说，每一个业务、每一个企业都应该是也可以是良性增长的。不是说我在一个非常差的行业里就无计可施，利用科技的方式、利用数字化解决方案、人工智能，大数据等等仍旧可以有所作为。

从企业发展的角度，你要考虑是整合行业还是被整合。把企业卖掉是可行的，我年底跟客户交流的时候就一直跟大家分享这个观点，但中国的企业家、创业者大多不这么认为。他们认为我打造了一个企业做了十几年二十几年，从无到有，从小到大把它带起来，现在有外商给了点钱就把企业卖掉，是非常屈辱的。其实完全不是这样，在传统经济持续走低、新经济不断走高、效率越来越高、创新成分越来越高的大前提下，各行各业都在分化，都会有整合。所以我们要做整合者还是被整合者？如果是整合者，那我们善用资本，跟我们的PE并购投资基金合作，一起去整合行业；如果我们是被整合者也非常好，是阶段性的创业成功。这些角度都是企业主们可以去好好思考。

另外想跟大家分享，就是做企业要有机多元，适度多元，太过单一的收入模式、太过单一的定位非常危险。20多年前有一家在网上卖书的企业叫当当，那个时候美国也有同样的企业叫亚马逊，20多年下来它们同样有名。但从企业发展的角度却是完全不同的战略发展路径。当当把自己定义为一个网上卖书的企业，做得非常好，把网上卖书做到极尽，但那又怎么样呢？亚马逊从网上卖书延伸到卖各种产品和服务，在云上有大突破，又到从线上到线下，有机多元。这样的逻辑对于我们经营企业的方方面面都很适用，值得借鉴。

在企业经营上，如何去拥有长期有序良性的增长，还是要看我们是不是能够实现真正在核心领域上做到适度多元、有机多元，这非常重要。你的商业模式如果仅仅只有单一的收入，这几个月就无法展业，也就没有了收入。如果你跟客户的关系只是一锤子买卖，那他跑掉你也就一筹莫展了。

很多人都有星巴克的会员，我也是。成了会员后，你跟他有了归属感。宜信财富也是，我们和客户做不仅仅是一辈子的生意，而且是永远的生意；我们跟客户不仅仅是一个产品、一个服务的关系，而是全球资产配置、是各大类资产。我们的母基金之中既有母基金，又有基于母基金的单一基金，又有我们的基于母基金单一基金之上的单一的企业投资的机会。我们有跟投、有二手份额等，我们不仅仅有产品，也有服务，公益的、学习的、传承的、生活的等等。拿传承的服务而言，我们不仅要服务好第一代的客户，同时也跟他们的下一代、下下一代建立长期、可信赖的关系。

我们在去审视自己的商业模式、核心竞争力，进行不断的战略重塑、不断建立新能力、长出新肌肉、与客户建立长期的信赖、确立可持续的收入模式等，是企业能够长期良性增长的根本。我经常说：急长线，长短兼得；急短线，短线不得。意思是如果你只考虑短线的事反而搞不定，你如果考虑长线的事，就既把长线搞定了，也把短线的事搞定了。所谓人无远虑，必有近忧。

我们1月初在上海科技金融博物馆盛大发布了《2020资产配置策略指引》，各个资产类别都有内外部专家非常明确的建议，我推荐大家读一读，总体上来讲我认为每一个大类资产都大有可为。

资产配置的逻辑在疫情之中、疫情之后都成立，在经济下行过程之中尤其成立，为什么？因为未来是新经济驱动的，我们的投资组合无论是一级市场、二级市场、房地产、固收、保险保障等都是基于新经济良性增长的要素，既包括科技驱动的机会，也包括大数据、人工智能加传统行业的机会，这是在投资方面我给大家的建议。

在商业管理方面、企业管理方面，我给大家推荐3样东西：一封信、一篇文章和一本书。一这封信是我在即将开工时写给宜信全体同事的，这封信也可以作为向各位客户汇报工作的一个蓝本。告诉大家我们在做什么、讲什么，我们如何看待疫情之中、之后的机会。全文请戳：拥抱变革，推动创新，心在一起，赢在一起 | 远程办公第二周的唐宁内部邮件

一篇文章是陈春花教授写的她关于疫情的判断以及企业应对具体的解决方案。

宜信财富的客户是各行各业之中的成功者，佼佼者，您最懂您所在的行业，您最知道自己和自己的团队具有哪些不同的资源禀赋，您要淋漓尽致地把它落实、放大，让它绽放。

与此同时，还要思考下一步如何走在行业的前列，花一定的时间把核心能力建立起来，不浪费这场危机，真正做到分化整合过程之中的赢家。谢谢大家！